作者：李洁来源：李洁老师（ID：gh_03aac9844e18）就我所知，管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策、也分析不同的管理工作之间的关系。只有通过这三种分析，才能带来态度和行为的改变。首先通过活动分析，能确定工作的优先顺序。决策分析将能迫使一家表明实施分权制管理的公司总裁了解到他必须思考的长期基本问题还很多，不能整天都待在事业部总经理的办公室管东管西。关系分析会让他领悟到“和员工打交道”不再是他的重要工作。分析企业需要哪一种结构也能告诉运营主管他们应该做哪些工作、制定哪些决策，阻止他们“把责任向上推”。当他们真的做了该做的决定时，也可以保护他们不受上司的怪罪。最后，这些分析有助于建立明确的绩效标准，否则将很难解决老干部能力不足的问题。如果成长不是不当增肥的话，成长应该是企业成功发展的结果。公司是因为表现优异，产品能够满足市场增长的需求，才得以成长。企业也只有不断成长壮大，才能服务顾客。成长的问题之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题，因为我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解。因此，大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩：同样的态度和行为过去可以成功，应该在未来也能成功。所以，在讨论如何管理管理者时，最重要的莫过于强调成长所带来的问题，尤其是强调要成功成长，首要任务就是有意愿、也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。 学习 这里提到的运用业务、决策和关系的分析方法，正是澳洋顺昌所采取的实现内部公司制的过程。首先是分析主要的业务流程，从客户端开始梳理，整个公司划分为二十几个业务流。然后确定决策权应该放在哪里，与业务直接相关的决策交给负责那个工作的员工，而公司则致力于建立所需的信息系统，和检查业务的执行和绩效的达成还需要做出什么调整。关于职能之间的关系，因为都是随着业务流程组织资源，各种职能之间形成直接的上下游关系，并且利益相关，所以关系自然顺利。 这样的基于业务流程所建立的组织结构，每个业务流都很清楚自己的目标和期望，所有人都努力实现共同的目标；决策交到最适合的人手中，不仅能够对需求做出快速决定，同时也激发每个员工承担起责任，实现为自己而工作所带来的积极性和创造力；同时公司总部的高层管理者不再需要操心具体执行问题，而是关注解决维持有效的业务运营中的问题和变化的需求。这样，组织根据业务的需要而自然发展，不会出现增肥的问题。 成长的企业最难对付的是成功带来的问题。我们都希望能够依赖于什么有效的东西，所以一旦成功，就认为获得了制胜法宝，而试图复制更多成功。过去的成功很容易形成自己的习惯性思维，认为过去有效的，未来也应该有效。要改变这一点，确实是最困难的。对成长的企业来说，不同阶段需要不同的管理方式，需要改变思维和态度，所以这对于所有的管理者都是巨大的挑战。不止是传统企业，我们都看到很多互联网企业的转瞬消失，大部分都是因为这个原因，因为成长过快，创始人无法采用适当的管理方式，导致迅速地瓦解，巨星陨落，让人唏嘘。 本号致力于“好文”推送，并对文中观点保持中立，所发内容仅供学习、交流之目的。版权归原作者或机构所有，若涉及版权问题，烦请留言联系。 -------------------------------------------